ИнтерЛит в мире.

ИнтерЛит в Европе


Электронные книги «ИнтерЛита»

Дом Берлиных — литературно-музыкальный салон

Республиканский научно-практический центр «Кардиология»

OZ.by — не только книжный магазин

Яков ФЕЛЬДМАН


Содержание раздела. Контактная информация

НОВЫЙ САЙТ

ЛОГИКА И ПСИХОЛОГИЯ — ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И УПРАВЛЕНЦЕВ

Управление конкретной экономикой — я убежден в этом, и попытаюсь убедить в этом вас — происходит успешно или неуспешно прежде всего по психологическим причинам. Методы управления прочно укоренены в человеческой психике опытных управленцев. Чтобы от неудач перейти к успехам, надо изменить сами эти методы, то есть изменить психологию.

Но, во-первых, это так же трудно, как вытащить самого себя из болота за волосы («Умный человек должен время от времени вытаскивать сам себя из болота за волосы», — говорит Мюнхгаузен Янковского в фильме Захарова-Горина). Во-вторых, даже если есть энергия и решимость, желание и воля, этого мало. Непонятно, в каком направлении надо меняться. Даже самый «крутой» джип не довезет вас до места, если шоферу не знакома местность, у него нет карты и никто из знающих не расскажет ему в какую сторону ехать. К счастью, я знаю, куда ехать. Об этом статья.

Есть два понятия, которые на слуху, вошли уже в повседневные разговоры, но напрочь отсутствуют в той практике управления, которую мне приходится время от времени наблюдать. Это 1) «оптимизация ресурсов» и 2) «поддержка инноваций».

Оптимизация ресурсов

Для того, чтобы получить экономически эффективное производство, ресурсы надо учитывать ДО процесса производства, а не ПОСЛЕ. Забудем про примитивное воровство. Приведу два примера, показывающие, как учитываются ресурсы на Литейном заводе. Примеры эти я слышал на совещании у зам. главного инженера Мусейчука В.Д. летом 2002 года.

Пример первый

В литейном цехе нет весов. Добавки кладут в печь на глаз. В документ о плавке пишут не то, что фактически положили, а то, что надо было положить согласно технологическим документам. Вот такой «локальный учет ресурсов».

Пример второй

Однажды Литейный завод целый месяц не получал сырья. По документам запасов сырья на складе не было никаких. Но целый месяц завод исправно производил продукцию. Где он брал сырье — неизвестно. Вот такой «глобальный учет ресурсов».

О какой «оптимизации ресурсов» может идти речь при таком учете? Об «оптимизации лжи»?

Я слышал множество разговоров об объективных трудностях («нет компьютеров», «нет программ», даже «нет весов»!) но суть не в этом. Суть в том, что «оптимизация ресурсов» лежит за пределами логики наших управленцев.

Поддержка инноваций

В октябре 2003 года я выступил с инициативой по внедрению новых компьютерных технологий в процесс управления. Заручившись устной (!) поддержкой своих непосредственных руководителей (директора центра компьютеризации Лангвагена М.А., зам. главного инженера Мусейчука В.Д., главного инженера Романова А.В.), я привлек к проекту людей со стороны, в том числе пять человек — студентов ПетрГУ, обещав им, что завод им заплатит. До сего дня (2-е сентября 2004 года) участникам проекта не заплачено ни копейки. Последний раз я спрашивал об этом в мае 2004 года.

Так руководство предприятия относится к инновациям — поддерживает на словах, блокирует на деле.

Но и здесь дело не в злой воле злых людей, а в их психологии: понятие «поддержка инноваций» лежит за пределами их логики.

Карта

Я обещал карту — куда ехать, в какую сторону изменять психологию управленцев, чтобы достичь экономического успеха. Вот эта карта, на ней шесть городов с номерами 2-3-4-5-6-7.

Перифразирую сказанное выше в новых терминах.

«Поддержка инноваций» — это город № 7. (Логика № 7)

«Оптимизация ресурсов» — это город № 6 (Логика № 6)

Наши управленцы в этих городах не бывают никогда! Эти две логики лежат за пределами их мышления. А где же они бывают, пребывают, живут? Какова в этом смысле их психология?

Четыре группы

На производстве, о котором идет речь, работают четыре группы людей, у них четыре разные логики, четыре определенные психологии. Эти люди «проживают в городах» 2-3-4-5 соответственно.

Генеральный директор

Город № 5 называется «Быстрое решение». Только Генеральный директор имеет право быстро принимать независимые решения. Только он фактически независим. Остальные такого права не имеют. Они зависимы.

Руководители

Город № 4 называется «Согласование параллельных процессов». Здесь проживают директор и его заместители, главный инженер и его заместители. Они приводят завод в порядок, раздают задания (роли) и следят за их выполнением

Начальники отделов.

Город № 3 называется «Целедостижение любой ценой». Здесь проживают начальники отделов. Руководство не спрашивает, как они достигают цели. Цель надо достигнуть любым способом, любой ценой. Не можешь — уходи.

Рядовые сотрудники

Город № 2 называется «От звонка до звонка». Здесь проживают рядовые сотрудники. Иногда им ставят задачи, иногда нет. Иногда задачи решаются в срок, иногда с опозданием. Иногда не решаются вовсе. (Или решают не те задачи). На самом деле это не главное. Главное — быть на рабочем месте от звонка до звонка.

Эпоха и мы

Данная коллективная психология, то есть распределение логик между участниками производства, вполне соответствует доиндустриальному производству (термин буржуазной историографии) или, что то же самое, феодальному обществу (в терминах Маркса — Ленина). (Смотри Таблицу 1)

Таблица 1. Эпоха и мы

№ (город)ЛогикаСотрудникиСословие, класс
2От звонка до звонкаРядовыеКрестьяне, обыватели
3Целедостижение любой ценойНачальники отделовДворяне, офицеры
4Согласование параллельных процессовРуководствоСвященники, партработники
5Быстрые решенияГенеральный директорИмператор, самодержец, король, генеральный секретарь
6Оптимизация ресурсовАналитик, ученый, юрист 
7Поддержка инновацийИзобретатель 

Жители города № 2 — типичные крестьяне. Их время циклично, их действия цикличны, их жизнь циклична.

Жители города № 3 — типичные дворяне-офицеры. Их время линейно, их жизнь прямая, они стремятся к цели любой ценой. Они принуждают крестьян к труду более напряженному, чем тем бы хотелось, часто насилием.

Жители города № 4 по своей психологии соответствуют священникам или партийным работникам советской эпохи. Они наводят мир там, где дворяне-офицеры готовы начать войну. Они упорядочивают общество, давая каждому определенную роль, следя за выполнением правил и ролевых норм.

В городе № 5 живет один человек — генеральный директор. Он один принимает быстрые решения. Это самодержец, император, король, генсек.

В ХХI веке с такой феодальной психологией остается только проедать ресурсы, накопленные предками и природой — заработать и накопить, увы, не удастся.

Что же делать?

Первый вариант. Предприятие переходит с психологии 2-3-4-5 на психологию 3-4-5-6. Это индустриальное общество (согласно буржуазной историографии) или капитализм (в терминологии Маркса-Ленина).

Второй вариант. Предприятие переходит сразу к психологии 4-5-6-7. Это (в буржуазной историографии) постиндустриальное или информационное обществу (у Маркса-Ленина об этом ничего нет). В США эту эпоху фиксируют не ранее 1980 года — с появлением персональных компьютеров на столе рядовых управленцев.

Первый вариант

Генеральный директор начинает думать об «оптимизации ресурсов». Для этого он вводит в жизнь единую информационную систему предприятия, данными которой пользуется лично, прямо считывая их с монитора! Если он не может сделать это сам, это делает его независимая экспертная группа, но он следит, что данные идут прямо из системы, минуя информантов-посредников! Эксперты принимают решения не только быстро, но и обоснованно. У них есть теперь основания!

Руководители начинают сами принимать «быстрые решения». Они не боятся, что в случае ошибки их уволят или будут на них орать нечеловеческим голосом. При свободном решении ответственного и компетентного специалиста плюсы перевесят минусы! Теперь это храбрые руководители, свободные люди!

Начальник отдела теперь «согласует параллельные процессы». Он раздает роли и следит за их исполнением. Не справляется подчиненный с этой ролью — дадим другую. Но где подобрать исполнителей? Это не простая проблема. Зато — никаких иллюзий, никакого обмана.

Рядовые сотрудники теперь «достигают цели любой ценой». Не можешь — уходи. А кто же работать будет? Тот кто умеет. Набирать и отбирать молодых — неопытных, но способных. Платить им!

Вариант второй

Генеральный директор прямо переходит к «поддержке инноваций». Он слушает не только своих экспертов. Он (пусть и с экспертами) слушает каждого, у кого есть идея, у кого есть что сказать, будь он сантехник, сварщик или человек с улицы. Да, это требует психологической выносливости, интеллекта, культуры общения — но зато какой результат здесь возможен!

Руководители переходят к «оптимизации ресурсов». Они смотрят на экран монитора и принимают решения на основании того, что там увидели! (Фантастическое зрелище!)

Начальники отделов принимают «быстрые самостоятельные решения». Это — теперь — свободные люди!

Рядовые сотрудники теперь ведут и «согласовывают несколько параллельных процессов». Конструктор не стоит больше за кульманом. Нет больше кульмана, только персональный компьютер! Нет больше рукописных технологических и маршрутных карт, только экран монитора, или — в крайнем случае — бумажная копия экрана.

Главный вопрос: А деньги?

Итак, главный пункт: перестройка психологии возможна только одновременно с созданием единой информационной системы предприятия и замены всех ручных функций управления на работу с компьютером. (Однажды я просидел полчаса в ожидании в конструкторском бюро тел вращения. Рядом напряженно работали семь человек. Исправные компьютеры стояли на всех столах. Полчаса я слышал как шуршали по бумаге шариковые ручки. На экранах компьютеров царила глухая ночь).

Но где взять несколько сотен тысяч долларов, чтобы купить готовую КИС (корпоративную информационную систему) от Microsoft, IBM, SAP AG или Oracle? Где взять еще десятки тысяч долларов ежемесячно, чтобы платить специалистам этих фирм за настройку и сопровождение? Где деньги взять?

Технология FTS

Я, Фельдман Яков Адольфович, работая на этом заводе и наблюдая воочию методы работы своих коллег, по собственной инициативе разработал собственную технологию создания единой информационной системы предприятия. Именно для испытания этой технологии (условное название FTS) в октябре 2003 года я пригласил студентов, которым обещали заплатить, но не заплатили (смотри главу Поддержка инноваций). Именно об этой технологии я составил заявку и отправил ее в Роспатент (есть договор с предприятием, заявка №2004119564/20 от 28.06.2004) Так что НЕ НАДО БОЛЬШИХ ДЕНЕГ! ЗАПЛАТИТЕ ГРОШИ СТУДЕНТАМ!

Послесловие.

В сентябре 2004 года в ПетрГУ состоится конференция на тему «Информационные технологии…» Три начальника подали туда совместный доклад. Ни мое имя, ни моя технология, по их мнению, не должны быть представлены на подобной конференции. Я НЕ начальник — следовательно я НЕ существую.

Петрозаводск, 2 сентября 2004 года

Послесловие от 15.09.2004

Подсчитаем число всех предприятий России (заводов, школ, больниц, университетов, муниципалитетов...), примем за 100%. Подсчитаем, какой процент из них работает по модели 2-3-4-5, какой по модели 3-4-5-6, какой по модели 4-5-6-7. Подсчитаем сегодня, подсчитаем через год. Если процент по первой модели уменьшился, а по второй и третьей соответственно возрос, налицо прогресс. Значит, улучшился человеческий материал, отсюда — все прочие результаты. Если нет — значит нет прогресса.

Статьи и книги Стихи Переводы

«Избранные эссе». Эл. книга  в формате PDF в виде zip-архива. Объем 1440 Кб.

Загрузить!

Всего загрузок:

бензиновая мотопомпа Hyundai HYT 80

Для отправки произведений, вопросов и предложений щелкните по конверту:
Перед отправкой произведений ознакомьтесь с Правилами Клуба!

СПАСИБО!

 


Использование материалов сайта возможно только с согласия автора и с указанием источника:
ИнтерЛит. Международный литературный клуб. http://www.interlit2001.com